关键词：销售经理

销售经理管理能力及领导力提升训战营（上海，5月19-21日）

【举办单位】北京曼顿培训网
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257
【培训日期】上海，2023年5月19-21日；上海，2023年10月27-29日
【培训地点】上海

【课程背景】
1、为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
2、为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
3、为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？
4、为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？
5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？
6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？
7、为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

【课程目标及收益】
1、训练销售经理职业化管理，学习管理工具和方法
2、让销售管理者提升对管理的认识，以及提升个人领导力，学习如何管理他人及团队，包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升；
3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作；
4、转变角色，重新定位，打造团队，做合格的销售团队经理人；

【课程特点】
1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2、3天内完成7大议题，16个案例分析题；
3、协助销售经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；
4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；

【课程大纲】
第一部分：认识管理
一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化
本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。
1、常见管理的三种定义
管人理事：该定义的不完整性
胡萝卜+大棒：该定义的不完整性
管理的5项职能：该定义的核心
2、管理的定义
案例分析：刘邦为什么能成功？
借力等于整合资源：资源整合的三大要求
三大核心:从管事转向管人、借力、科学
案例分析：为什么王经理没有得到升职？
3、自我管理的核心是以身作则
以身作则为什么重要？
案例：任正非以身作则的结果
以身作则的三个方面：
敢于做表率
敢于做决策
敢于承担责任
演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

第二部分、自我管理
一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键
本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。
1、时间管理的概念
案例分析;为什么王经理每天很忙？
时间的价值
管理者的价值在于：用时间为企业创造价值
时间管理的本质
案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?
时间管理的第一种方法：分清轻重缓急
2、案例和反思：为什么他依然那么忙？
案例：汶川大地震中的叶校长的成功
量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限
时间管理的第二种方法：第二象限工作法
3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法
效率专家艾维的方法
案例：一次仅仅服务一个客户！
六点重要工作
每次只做一件事情
留出大块时间做最重要的事情
4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼
本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。
1、领导力的四个定义
演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？
2、领导力的五个层次
领导力的第一个层次：权力
领导力的第二个层次：关系
领导力的第三个层次：结果
领导力的第四个层次：度人
领导力的第五个层次：个人魅力
演练：为什么他对部门的管理不够到位？
演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

第三部分：管理业务
一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地
本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位
1、目标管理的三大工具
1.1 PDCA
工具的含义
案例：一个妹妹的减肥的故事
演练：以下这些问题如何使用PDCA
PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？
1.2 6W2H
工具的含义
案例：教授的招术
6W2H的适用范围
1.3 事前、事中、事后
工具的含义
这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段
本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。
1、问题分析与解决6步曲
描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘
2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略
5W2H的定义
案例演练：这个现象的描述有什么问题？
3、问题分析与解决第二步：定义问题
定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题
案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？
4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本
1) 5WHY法
例：为什么地上出现漏的机油？
2) MECE工具
MECE的基本概念：不遗漏 不交叉
麦肯锡的外部-内部-个体找原因
寻找原因的两种方法：定性和定量
定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因
定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因
5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策
概念三角法
三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发
三类措施的区别和应用场景
用决策矩阵杜绝主观
什么是决策矩阵？
6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进
把决策必须变为计划的甘特图使用：
甘特图的概念
7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

第四部分：管理他人
一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态
本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。
1、情境管理的起源
下属的状态决定上级的管理方式
意愿和能力两个维度
能力：完成任务的知识与技能
意愿：部属意愿、动机与信心
2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4
3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4
实现员工差异化领导
领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整
演练：为什么王工的升职不成功？
演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可
本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。
1、沟通的概念
2、沟通的三个阶段
表达如何准确？如何杜绝不好的表达？
沟通是倾听的艺术
为什么不倾听？
倾听的技巧
如何反馈？
3、跨部门沟通和协作障碍的原因
3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意
3.2原因之二是职场的“势能差”
文化差异
立场差异
职责边界
级别差异
资源差异
专业差异
3.3原因之三是文化和机制问题
公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
部门层面：部门之间不了解
个人层面：心态、角色等
4、跨部门沟通和协作的7大方法
1) 工作沟通之跨部门沟通
跨部门的需求是什么？
了解对方是基础
演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？
2) 跨部门沟通的七大秘籍
2.1站在经营的角度思考问题
案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？
2.2主动、提前是核心
案例：思考对方的需求是什么？
主动代表什么？
理解对方是基础
2.3妥协