全球经济一体化下的中国制造业在过去三十年里取得蓬勃发展，但更近几年来却面临着诸多困难。原材料价格上扬，汇率调整，人民币升值，劳动力成本上升等等因素，导致中国制造型企业走向微利时代。
企业招不到人？求职者找不到合适工作？
如今十二五规划，对中国企业要从中国制造走向中国创造提出更高要求，如何创造？如何跨越？如何发展？不变革必将是制造业的死亡之途。而所有的变革首从人的变革开始。

一、传统制造型企业人力资源管理面临的瓶颈。

1 员工众多，工资上涨，人力资源成本不堪重负。

中国大多数传统的制造企业，机械自动化程度相对低，员工需求量大，产品加工全凭人力堆砌。在珠三角、长三角等制鞋、机械五金、电子代工等制造型企业里，充斥着上万人、数万人、甚至十几万人的企业，包括国企的许多巨型企业，都是员工人数多，摊子大，而随着国家劳动力成本的不断上升，导致这些巨型企业因人工成本的成倍增长而难以为继。

2 员工素质不高，劳动效率低下。

相对于国内国际许多的高科技、现代化企业，传统制造型企业的员工文化素质、技能水准、综合素质都不能满足企业发展需求。劳动力素质低下，影响劳动生产效率。低下的劳动效率拖垮了企业的发展。

3 机构庞大，组织架构欠清晰，岗位责任不明确，人浮于事。

国内有许多制造型企业的组织架构庞大，人员复杂，工作流程、管理流程不清晰，岗位职责、权限不明晰，导致了工作效率、管理效率低下，人浮于事的事情时有发生。复杂的组织，低效的管理，导致了制造业管理效成本居高。

4 企业过快的发展扩张，给人力资源管理带来困难与压力。

改革开放，中国企业快速抓住市场化机遇，使得企业订单充裕，企业家忙于扩张，攻城掠寨，却忽略了企业人力资源管理。企业在人才的引进、培养、管理、激励等方面，还停留在传统人事管理水平。企业无法真正突出人力资源管理的地位，还处在忙于事务管理阶段，人力资源管理者大都是救火式管理。

5 传统制造业人力资源管理规划和管理机制不健全。

制造型企业的人力资源管理过于简单,工作中没有摆脱传统工作思路和方法的影响,企业老板对现代人力资源管理认识不足,缺少合理的HR规划和配置,人才引进缺少远见,奉行“人才拿来主义”，自己不愿意培养人。 再加上企业缺乏有效调动员工积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏，收入差别不大。因此，也使得企业缺乏核心竞争力。


二、传统制造型企业人力资源管理如何突破？

1 缩减员工规模，转型产品机构，提升科技含量。

20世纪70-80年代的美国制造业同样面临着转型问题。像福特、通用、摩托罗拉、戴姆勒克莱斯勒等巨型企业都是通过大量裁减冗余人员，不断瘦身，降低人力资源成本。同时开发符合市场需求的新产品，改革流程，调整产业机构、提升机械自动化等方式，通过转变管理观念，压缩管理层次，减少无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业转变成运作灵活、反应迅速、结构简炼、充满活力的组织。因此，中国的制造型企业可以在这方面很好地借鉴国际经验，使企业重组，重振雄风。

2 明晰企业人力资源战略，建立人力资源功能，做好每个模块工作。

制造型企业人才发展战略要与企业经营总战略相匹配。在企业人力资源的组织设计、流程建立、绩效薪酬管理、制度建设、人才的选育用留激等管理方式上，要做到科学、合理、高效、有序。树立科学的、正确的人力资源管理观，招聘使用专业的人力资源管理者来促进和提升人力资源管理水平。
3 完善制造型企业聘人、用人、激励管理机制，提高人力资源管理水平。

制造型企业的人力资源更高拓荒者要善于“把合适的人放到合适的岗位上”，树立德才兼备、量才而用、用人不疑、疑人不用的用人机制。对公司现有人才实行优化组合，竞聘上岗；并且对上岗员工要进行定期考评，做到能者上、平者让、庸者走；对外来人才进行公开招聘，做到公开、公平、公正，避免裙带关系，同时建立留人措施以保留人才队伍的稳定性。

4 加强对员工的职业化培训，提升员工素质。

在欧美等制造业企业里，员工职业培训成了提高劳动者素质、清除技能与职业差距的主要途径。在美国、德国、日本等制造型企业对员工培训都相当的重视。像德国西门子每年对一线工人的技能培训必须达到60小时。美国摩托罗拉公司对技术人员的培训更长达40天，而日本丰田成功的法宝就是全员培训，对企业内部新员工、预备岗人员、在职员工都进行在职、轮岗、脱产等各类培训，根据员工构成情况，因材施教，将职业培训教育分类进行。因此，职业化培训是中国制造业人力资源素质提升的主要手段和方法之一。

5 制造型企业的管理与授权需更趋明晰。

中国的制造型企业大多实行集权式管理，权力相对集中，员工自主工作和决策的范围有限，员工的工作创力就不强。美国制造业在进行调整和变革时，所采用的更重要手段便是调整员工工作权力，让员工参与决策和管理。福特汽车在1987年东山再起，其关键因素便是使雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会卓越分享更多信息。员工参与决策不仅可以使员工易于接受企业决定，促进员工主动工作精神，还能促进员工之间的知识交流。因此，中国制造业的变革同样要从权力变革开始。给员工更多权力空间，会产生强大的企业凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度和对企业的责任心，是推动企业进步和发展的一种自我革新法。

6信息化人力资源管理的有效运用，促进人力资源管理水准提升。
一个高效的团队需要高效的决策机制，而决策需要以数据作为支撑。制造型企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。因此OA办公系统、ERP、E-learning、云信息等先进管理工具是HR管理提升的好帮手。通过在企业内部进行员工分层分级、信息共享、资源整合、知识分享、价值创造，真正形成企业的人才开发管理优势，构建制造业人才新竞争力。

当然，除了以上的六大变革措施外，企业高管层的人力资源管理观念改变，人力资源的价值管理与重视，企业激励机制的转变，企业文化建设的重塑和突破都是制造业需要面临和改变的问题。人力资源是企业的核心力量，制造型企业只有从观念上进行突破，从组织上进行优化，从流程上进行变革，从制度管理上进行革新，重视人力资源，认可人的价值，尊重人的创造，通过科学全面的管理，才能实现从企业制造到企业创造的质的飞越。