企业项目化管理的经营之道（广州，11月17-18日）

关键词：企业项目化管理

企业项目化管理的经营之道（广州，11月17-18日）
【举办单位】北京曼顿培训网  ***mdpxb***   中国培训资讯网  ***e71edu***
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257 
【培训日期】2018年11月17-18日
【培训地点】广州
【培训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导

【课程大纲】
项目可大可小。大到国家承办奥运会，小到朋友之间的一次聚会，都是项目。实际上，政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。
第1章 打开3个问号
1.项目管理是怎样一门课程？
  如何“准、快、好、省”的搞定一件事。
2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？
■起源于建筑； 
■鲁布革冲击。
3.项目管理体系包括哪些内容？
■49个过程；  
5大过程组； 
■10门功课。

第2章 项目化经营管理之道
1.什么是“项目”？
 为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。
2.什么是“项目管理”？
 将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。
3.什么是“项目化经营管理之道”？
■西方科学+东方艺术  
■搞定事+摆平人 
■规则+变通

第3章 项目立项
1.项目产生于需求
需求识别技术：
■专家判断
■访谈
■问卷调查
■标杆对照
■文件分析
■观察
■原型法
■头脑风暴
■焦点小组
■名义小组技术
2.需求的确认
需考虑：
■紧迫性
■合规性
■战略一致性
■可实现性
■效益、风险等
3.多方案生成技术
■头脑风暴   
■横向思维  
■逆向思维
4.项目选择方法
定性分析：
■质疑委员会
■同行评议
■方案对比
■多标准决策分析 
定量分析：
■回收期
■回报率
■净现值 
■益本比 
■保本点
5.项目定义
■定义模板
■SMART原则
■实例
6.签发项目章程
■项目概述
■立项理由
■评价标准
■可交付成果
■里程碑进度
■批准的预算
■质量要求
■风险程度
■主要相关方
■审批权限  
■完工（退出）标准
■项目经理及其权限 
■签发

第4章 项目规划（10方面）
1.范围管理规划
■范围基准：范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典
■范围管理计划
2.进度管理规划
■活动定义
■活动排序
■活动时间估算
■制定进度计划：网络图、甘特图、
里程碑图 
■进度基准
■进度管理计划
■相关技术：紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律（学生综合征、
拖延症）、时间管理四象限、应对反授权
3.成本管理规划
■成本估算
■成本预算
■成本基准 
■成本管理计划
■相关技术：
类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断
4.质量管理规划
■质量管理计划：质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、
过程改进 
■相关技术：益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查
表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图
5.资源管理规划
■资源管理计划：资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团
队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程
■项目经理权力来源
■彼得定律
■华为模式
6.沟通管理规划
■沟通管理计划：Who？ When？ Where？ What？ Way？
■沟通方法：交互式、推式、拉式
■沟通技术：正式书面沟通、正式口头沟通、
非正式书面沟通、非正式口头沟通
■沟通5C原则
7.风险管理规划
■风险管理计划：原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、
概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。
■风险识别：文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、
图形技术、态势分析、过程跟踪分析
■风险定性分析：概率影响评定矩阵
■风险定量分析：访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析
■规划风险应对：回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报
■墨菲定律
8.采购管理规划
■采购管理计划：自制外购？识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择
供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合
同收尾、管理文档。
■采购工作说明书：规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付
■招标文件：信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书
■供方选择标准：资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训
9.相关方管理规划
相关方管理计划：
■相关方登记册
■相关方分析
■相关方管理策略
10.项目变更管理规划：
变更流程：识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果

第5章  项目执行（重点关注10过程）
1.指导与管理项目工作：
■开工会议 
■缺陷补救、纠正措施、预防措施
2.管理项目知识：
■知识分：显性知识、隐性知识
■两项工作：分享知识、知识系统化
3.获取资源：
■多标准决策分析
■预分派 
■谈判 
■招募 
■虚拟团队
4.建设团队：
■塔克曼阶梯理论
■团队建设技术：人际关系、培训、团队活动、制定规则、
集中办公、沟通技术、认可与奖励
5.管理团队
■观察交流
■绩效考核
■情商
■影响力
■领导力
■冲突管理
6.管理沟通
■沟通模型  
■沟通媒介
7.实施风险应对
■专家判断  
■影响力   
■项目信息管理系统
8.管理采购
■招投标流程
9.管理相关方参与
■专家判断
■会议
■沟通
■谈判
■观察与交谈
■冲突管理
■规则
■需求模型
■马斯洛五个层次需求理论
■需求冲突如何权衡
■相关案例：习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉
■如何“又真又美”
■如何解决两难：一分为二合为三
10.管理质量
■核对单
■审计
■面向x的设计
■数据分析
■问题解决
■数据表现
■质量改进

第6章 项目监控（重点关注12过程）
1.监控项目工作
■绩效审查
■偏差分析
■纠偏行动 
■实施变更
2.实施整体变更控制
■综合评审
■审批变更
■审批权限
3.确认范围
■实地检查
■投票裁决
■不同于“控制质量”
4.控制范围
■偏差分析
■趋势分析
■严防：范围蔓延、镀金
■不同于“确认范围”
5.控制进度
■关键路径法
■绩效审查
■挣值法
■燃尽图
■数据分析
■追赶进度
6.控制成本
■挣值法：3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式
7.控制质量
■控制影响质量6要素
8.控制资源
■谈判
■影响力
■绩效审查
■备选方案分析
■益本比分析
■趋势分析
■问题解决
9.监督沟通
■观察与交谈
■会议
■相关方参与评估矩阵
■信息管理系统
10.监督风险
■风险审查会
■储备分析
■技术绩效分析 
■审计
11.监督采购
■检查
■挣值分析
■趋势分析
■审计
■绩效审查
■索赔
12.监督相关方参与
■相关方分析
■相关方参与评估矩阵
■根本原因分析
■备选方案分析
■沟通  
■人际关系能力

第7章 项目收尾与后评价
1.项目收尾工作：
■完成剩余工作
■成果验收
■成果移交
■分发报告
■合同收尾
■收集建议
■迎接检查
■整理文档
■分享知识
■庆功会
■释放资源
■人员分流
2.项目后评价报告：
■项目综述  
■过程评价  
■效果评价 
■结论与建议

【讲师介绍】
   于老师,曼顿培训网(***mdpxb***)资深讲师。北京大学传统文化与现代管理研究室 研究员；
北京大学经济学院 特聘教授；
美国管理科技大学 特聘教授。
荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998  56028090  13810210257   鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：***mdpxb*** (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)